Финансовая структура организации состоит. Финансовая структура — управление бизнесом через экономику

управляющий партнер ITeam

Если в компании назрела необходимость упорядочения процессов управления, создания стройной системы планирования и контроля, значит, речь идет о постановке системы управленческого учета и бюджетирования. Фундаментом этой системы является финансовая структура.

Что такое финансовая структура?

Финансовая структура - это иерархическая система центров финансовой ответственности. Она определяет порядок формирования финансовых результатов и распределение ответственности за достижение общего результата компании. Финансовая структуризация позволяет вести внутреннюю учетную политику, отслеживать движение ресурсов внутри компании и оценивать эффективность бизнеса в целом и его составных частей. Иначе говоря, наличие финансовой структуры позволяет руководству компании видеть, кто за что отвечает, позволяет оценивать, контролировать и координировать деятельность подразделений, помогает разработать действенную систему мотивации сотрудников.

Основные типы центров финансовой ответственности представлены в таблице 1. Ключевым отличительным признаком ЦФО являются целевые показатели, на которые ориентирована их деятельность.

Как показано в таблице 1, центры финансовой ответственности различных уровней образуют иерархию, в которой, например, центр прибыли может включать в себя центры доходов, центры затрат обоих видов, а также другие центры прибыли. В свою очередь, центр прибыли может входить в центр инвестиций и в другие центры прибыли в качестве подчиненного ЦФО.

Таблица 1

Основные типы центров финансовой ответственности

Чем финансовая структура отличается от организационной структуры?

Перечислим основные отличия финансовой и организационной структур.
— Финансовая структура строится на основе экономических и финансовых отношений между центрами ответственности. Организационная структура - на основе функциональной специализации подразделений организации. Поэтому, например, на центре затрат группируются затраты определенного вида, а в подразделении организационной структуры группируются функции, выполнение которых требует определенных профессиональных знаний и навыков.
— Финансовая структура отражает иерархию ответственности за достижение целевых финансовых показателей. Организационная структура - иерархию подчиненности.
— При построении организационной структуры возможны «политические» компромиссы и влияние личностных факторов. При построении финансовой структуры в расчет принимаются только реалии бизнеса.

В силу этих особенностей финансовая и организационная структуры не совпадают. Если расхождение между ними велико, то возникают серьезные управленческие проблемы, поскольку картина бизнеса, которую формирует управленческий учет, основанный на финансовой структуре, не совпадает со структурой управления предприятием, основанной на организационной структуре. Это похоже на управление автомобилем с кривыми зеркалами обзора и перепутанными органами управления: переключаем передачу, а включаются «дворники». Чтобы система управления предприятием была адекватна бизнесу, необходимо организационную структуру, насколько это возможно, приводить в соответствие с финансовой структурой.

Основные задачи разработки финансовой структуры

Разработка финансовой структуры требует глубокого знания бизнеса и готовности взглянуть на компанию «открытыми глазами». Как сформировать финансовую структуру?
— Определите структуру бизнеса.
— Выделите ключевые процессы.
— Определите границы инвестиционной деятельности.
— Определите активы.
— Определите структуру прибыли.
— Определите взаимоотношения подразделений.
— Выявите основные управленческие связи.

Рассмотрим подробнее каждое из этих положений.

Определите структуру бизнеса

Первым шагом к формированию финансовой структуры является определение структуры бизнеса. Нередко компания совмещает несколько направлений бизнеса, которые используют общие ресурсы и мало различимы в организационной структуре. Для выделения направлений бизнеса необходимо рассмотреть клиентскую базу, продукты и услуги компании. Вот характерные признаки различных направлений бизнеса:
— различные группы продукции продаются разным группам клиентов;
— по различным группам продукции у компании - разные конкуренты;
— для производства различных групп продукции или услуг используются принципиально отличающиеся технологии и ресурсы.

Наличие этих признаков говорит о том, что компания работает не на одном, а на двух или более целевых рынках, на которых имеются различные целевые группы клиентов и различные условия конкуренции.

Часто новые бизнесы в компании возникают незаметно для руководства, и только в результате анализа эта ситуация становится явной. Прежде всего, необходимо разделить центры ответственности по направлениям бизнеса, руководствуясь при этом следующим принципом: «разным направлениям бизнеса соответствуют разные центры ответственности».

Выделите ключевые процессы

На следующем шаге построения финансовой структуры необходимо проанализировать структуру процессов по каждому направлению бизнеса. Речь не идет о детальном исследовании и описании процессов компании. Достаточно выделить процессы верхнего уровня, чтобы прояснить структуру деятельности компании и связать центры ответственности с ключевыми процессами. В качестве базовой модели для проведения анализа удобно рассматривать «цепочку ценности», создаваемую компанией для клиента, а также вспомогательные группы процессов, обеспечивающие функционирование «цепочки ценности».

Рассмотрение схемы процессов позволяет определить, каким образом формируется финансовый результат в данном бизнесе и каковы основные направления инвестиций на его развитие. На этой основе формируются основные элементы финансовой структуры рассматриваемого направления бизнеса. Необходимо подчеркнуть, что если компания занимается несколькими направлениями бизнеса, то аналогичным образом необходимо рассматривать каждое из них.

Важно, чтобы финансовая структура отражала модель бизнеса и стала основой для постановки четко структурированного управленческого учета и построения бюджетной модели.

Определите границы инвестиционной деятельности

Вопрос о том, какие процессы отнести к инвестиционной деятельности, при ближайшем рассмотрении оказывается совсем не простым. Его решение оказывает непосредственное влияние на финансовую структуру. Если рассмотреть в качестве примера процесс разработки программных продуктов, то мы увидим, что деятельность разработчиков имеет два направления:
— разработка новых продуктов,
— сопровождение созданных ранее и распространяемых на рынке продуктов.

Первое направление, безусловно, относится к инвестиционной деятельности, в то время как второе связано с обслуживанием уже имеющегося у компании актива - созданного ранее программного продукта. Процессы сопровождения программного продукта включают исправление ошибок в программном коде, выявленных в период эксплуатации программы, внесение небольших улучшений по просьбам пользователей, доработка документации. Эта работа может занимать 40-60% ресурсов отдела разработки. Поэтому решение вопроса о том, к какому виду деятельности мы относим расходы на эти ресурсы - инвестиционной или операционной - существенно повлияет на показатель прибыли компании. Если процессы разработки и сопровождения программных продуктов четко разграничены, то лучшим решением будет представить их различными центрами ответственности. Полезно заметить, что этот пример демонстрирует, в частности, различие между организационной и финансовой структурами компании. Так, отдел разработки ПО будет представлен двумя центрами финансовой ответственности, находящимися на различных «ветвях» финансовой структуры.

На практике, однако, процессы разработки и сопровождения программных продуктов тесно переплетаются, и обеспечить их раздельный учет не удается. Поэтому приходится принимать одно из следующих решений
— Всю деятельность отдела разработки отнести на ЦФО «Сопровождение ПО». Это приемлемо, если компания преимущественно распространяет разработанные ранее программные продукты и не инвестирует значительные средства в новые разработки.
— Всю деятельность отдела разработки отнести на ЦФО «Разработка ПО», то есть на инвестиционную деятельность. Такое допущение возможно, если компания осуществляет большой объем разработок.

Разделить между двумя ЦФО те ресурсы, которые могут быть к ним однозначно отнесены, а остальные распределить на основе экспертной оценки. В этом случае сотрудники, занятые только сопровождением продукта, попадут в ЦФО «Сопровождение», а разработчики новых продуктов - в ЦФО «Развитие ПО». Те же, кто занят в двух процессах, будут «поделены» между двумя ЦФО в соответствии с оценкой их занятости в этих процессах.

Нужно подчеркнуть, что такое разделение на ЦФО не означает обязательного изменения организационной структуры. В данном случае делятся не люди, а ресурсы их рабочего времени и соответствующие им затраты. Вместе с тем правильное разграничение процессов, необходимое для построения правильной финансовой структуры и формирования на ее основе адекватного управленческого учета, будет стимулировать руководителей компании к оптимизации процессов и организационной структуры.

Определите активы

Активы - это долговременные возобновляемые ресурсы компании. Они создаются в ходе инвестиционной деятельности и «работают» продолжительное время в бизнесе, обеспечивая получение прибыли. Почему важно отражать активы в финансовой структуре? Потому что в связи с активами всегда возникают важные для принятия решений вопросы:
— Сколько мы инвестировали в создание актива?
— Во что нам обходится содержание актива?
— Какова отдача от актива?

Какие именно ресурсы отнести к активам - это вопрос, решение которого во многом зависит от взглядов на бизнес руководителей компании, их стратегии и стиля управления.

Рассмотрим традиционный вид активов - доходная недвижимость - на примере девелоперской компании, владеющей зданием делового центра. Эта компания работает в двух направлениях бизнеса:
— Строительство объектов для продажи (гостиницы, деловые центры, торговые и развлекательные комплексы);
— Предоставление в аренду офисов в здании собственного делового центра.

Рассмотрим схему, представленную на рисунке 1.

Рис. 1. Финансовая структура девелоперской компании

На центр прибыли «Активы. Деловой центр» относятся расходы на эксплуатацию здания, амортизация актива, налоги на имущество. Доходы ЦФО формируются за счет платы за использование актива, получаемой от ЦФО «Услуги по аренде недвижимости». Этот центр ответственности приобретает право использования здания по «оптовой цене» (целесообразно привязать ее к рыночной цене), а продает в розницу клиентам, которых находит на рынке. Он же отвечает за предоставление комплекса услуг арендаторам. Данная структура проясняет взаимоотношения всех заинтересованных в этом бизнесе сторон и делает явными соответствующие финансовые потоки. При этом можно непосредственно определить прибыль, которую приносят активы, а также отдачу от вложений в активы. Кроме того, становится прозрачной та добавленная стоимость, которую создает ЦФО «Услуги по аренде недвижимости» за счет своего умения привлекать клиентов и оказывать им качественные услуги.

К активам могут быть отнесены не только материальные объекты, но и нематериальные ресурсы бизнеса, такие как бренд, информационные системы, интеллектуальный капитал. Их включение в финансовую структуру имеет смысл только в том случае, когда этими ресурсами действительно управляют как активами. Ключевое отличие между подходами к управлению ресурсами и активами подметил П. Друкер: «Затраты на ресурсы нужно снижать, а вложения в активы - наращивать». Добавлю, что при этом, конечно, нужно оценивать отдачу на вложения.

Определите структуру прибыли

Прибыль является универсальным показателем эффективности деятельности компании и отдельных ее подразделений. Подходы к определению прибыли и способы ее структурирования влияют на формирование финансовой структуры. Рассмотрим, например, хлебозавод, входящий в структуру зернового холдинга. В холдинге централизованы функции сбыта продукции и закупок основного сырья. Руководство холдинга оценивает деятельность завода по показателям прибыли. При этом выделяется несколько стадий формирования прибыли, как показано на рисунке 2.

Рис. 2. Структура прибыли хлебозавода

Каждая стадия формирования прибыли связана с определенной группой затрат. Необходимо распределить ответственность за различные группы затрат между центрами финансовой ответственности - это позволит получить представление об эффективности всех основных процессов производства продукции и управлять ими. На рисунке 3 представлена финансовая структура хлебозавода, обеспечивающая эту возможность.

Рис. 3. Финансовая структура хлебозавода

Здесь между различными ЦФО разделена ответственность за различные виды затрат, определяющих те или иные стадии формирования прибыли. В наглядном виде схема разграничения ответственности за группы затрат представлена в таблице 2.

Таблица 2

Разграничение ответственности за группы затрат

Как видно из таблицы 2, производственные ЦФО «Цех 1» и ЦФО «Цех 2» ответственны за затраты, складывающиеся из сдельной заработной платы рабочих, стоимости сырья и материалов, используемых на производстве. ЦФО «Управление производством», «Склад», «ОТК» и др., несут ответственность за расходы на зарплату производственного персонала, содержание производственных помещений, обслуживание производственного оборудования и т.д. ЦФО «Управление холдингом» отвечает за расходы на содержание управляющей компании холдинга и налоги.

Определите взаимоотношения подразделений

Все процессы компании взаимосвязаны. Результаты одного процесса служат ресурсами для другого. Поэтому всегда можно выделить внутри компании «поставщиков» внутренних продуктов или услуг и «клиентов», использующих эти продукты или услуги в своей работе. Если включить эти взаимоотношения в экономическую модель, то в финансовой структуре появятся центры внутренней прибыли. Такие модели взаимоотношений называют «хозрасчетом» или «внутренним аутсорсингом». Они обеспечивают возможность применения экономических механизмов мотивации центров ответственности, включенных в цепочку формирования стоимости.

В качестве примера рассмотрим производственно-торговую компанию, в которой есть три основных подразделения: торговля, производство, логистика. Компания продает преимущественно продукцию собственного производства.

Рис. 4. Финансовая структура для модели внутреннего аутсорсинга

ЦФО «Продажи» являются центром прибыли, показателем деятельности которого является контролируемый вклад в прибыль - разность между доходами и затратами на осуществление процессов продаж. Все остальные ЦФО можно было бы рассматривать как центры затрат. Однако если рассмотреть более глубоко суть взаимоотношений между подразделениями, то становится ясно, что ЦФО «Производство» является поставщиком продукции для ЦФО «Продажи», а ЦФО «Логистика» предоставляет для последнего услуги по хранению и доставке продукции. В случае установления внутренних тарифов на продукцию и услуги подразделений, ЦФО «Производство» и ЦФО «Логистика» становятся центрами прибыли. Нужно подчеркнуть, что это внутренняя прибыль, образующаяся в результате начисления этим ЦФО доходов от продажи их продукции и услуг центру финансовой ответственности «Продажи».

Стрелками на схеме показаны источники доходов для центров прибыли. ЦФО «Продажи» получает доходы от продажи продукции на рынке, а ЦФО «Производство» и «Логистика» - от «продажи» своей продукции и услуг внутреннему клиенту. Важно отметить, что в этом случае прибыль ЦФО «Продажи» формируется с учетом стоимости продукции, закупаемой у ЦФО «Производство» и стоимости услуг, приобретаемых у ЦФО «Логистика». Таким образом, центру финансовой ответственности «Продажи» становится небезразлична стоимость, формируемая внутренними поставщиками, поскольку она непосредственно влияет на показатели этого ЦФО. Работая в соответствии данной моделью, ЦФО «Продажи» обязательно будет изучать структуру себестоимости внутренних поставщиков, сравнивать их цены с ценами рынка и оказывать давление на внутренние цены в сторону их снижения. Это давление будет работать на снижение производственных и логистических издержек и повышение эффективности работы компании в целом.

Внедрение в компании внутреннего аутсорсинга - сложная задача. Установление взаимоотношений «клиент-поставщик» между подразделениями компании не сводится к разработке схем. Но если принято решение о внедрении в компании экономических методов управления, то модель внутреннего аутсорсинга должна корректно отражаться в ее финансовой структуре.

Выявите основные управленческие связи

В теории управления определены несколько типов организационных структур: дивизиональная, функциональная, проектная, матричная. На практике они редко встречаются «в чистом виде». Каждая компания сочетает несколько типов организационных структур. В частности, в представленном выше примере производственно-торгового холдинга основой управления является дивизиональная структура. В холдинг входят торговые, производственные и логистические бизнес-единицы, наделенные значительной самостоятельностью. При более детальном рассмотрении мы увидим, что в структуру ЦФО «Продажи» входят несколько торговых компаний, находящихся в различных регионах, каждая из которых является центром прибыли: ЦФО «Продажи А», ЦФО «Продажи В», ЦФО «Продажи С».

Вместе с тем, кроме дивизиональной структуры, в системе управления компанией присутствует функциональная составляющая. Рассмотрим для примера, как организовано продвижение продукции компании на целевые рынки. На верхнем уровне управления эта задача решается департаментом маркетинга управляющей компании холдинга. Кроме того, в каждой торговой компании имеется отдел маркетинга, обеспечивающий продвижение на региональном рынке. Это подразделение имеет двойную подчиненность. В дивизиональной структуре оно входит в состав бизнес-единицы - торговой компании. В функциональной структуре оно подчинено департаменту маркетинга управляющей компании, который определяет цели и задачи работы на рынке, утверждает планы и бюджеты, контролирует их исполнение. Этот дуализм должен найти отражение в финансовой структуре, поскольку в разрезе функциональной проекции необходимо представлять бюджеты, формировать отчетность, «собирать» затраты.

В представленной на рисунке 5 финансовой структуре ЦФО «Отдел маркетинга» входит в иерархию центров финансовой ответственности, вершиной которой является «Альфа Продукт». С другой стороны, все ЦФО, представленные затененными прямоугольниками, по функциональной принадлежности входят в ЦФО «Маркетинг» (обозначенный пунктирной линией), который не является частью иерархической структуры. Это другая проекция финансовой структуры. В функциональной проекции можно выделить и другие составляющие, например «Информационные технологии», «Безопасность» и т. п.

Рис. 5. Уточненная финансовая структура производственно-торговой компании

Для компаний, имеющих множество однотипных территориально распределенных подразделений, характерна матричная финансовая структура. Упрощенный пример такой структуры приведен на рисунке 6, где представлена компания, занимающаяся обслуживанием региональных электрических сетей.

Рис. 6. Финансовая структура для модели внутреннего аутсорсинга

В состав компании входят Предприятия электрических сетей (ПЭС), каждое из которых имеет в своей структуре территориальные подразделения - Районные электрические сети (РЭС). Все районные производственные подразделения занимаются одними и теми же видами деятельности: обслуживание и текущий ремонт электрических сетей, а также установка и обслуживание счетчиков электроэнергии. В функциональной проекции финансовой структуры эти направления представлены, соответственно, как ЦФО «Обслуживание сетей» и ЦФО «Учет электроэнергии». Осуществление работ по капитальному ремонту находится в ведении Предприятий электрических сетей; уровень РЭС здесь отсутствует. На схеме, изображающей финансовую структуру этой компании, затененные прямоугольники обозначают центры финансовой ответственности, находящиеся на пересечении территориальной и функциональной проекций.

Как видно из приведенных примеров, правильно построенная финансовая структура является отражением процессов управления бизнесом. Для выявления всех управленческих связей необходимо рассматривать не только функциональные и территориальные аспекты управления, но также определять принципы организации проектной деятельности, которая занимает значительное место в большинстве компаний.

В заключение хочется заметить, что разработка финансовой структуры - это творческий процесс, в котором должна участвовать вся управленческая команда компании. Ведь целью работы является не схема, а живые, работающие принципы управления компанией. Как убедиться, что финансовая структура, полученная в результате командной работы, правильная? Для этого необходимо, чтобы каждый из топ-менеджеров изложил своим коллегам принципы своей работы и деятельности подразделений, находящихся в его ведении, в соответствии с созданной структурой и принципами ее функционирования. После того как в результате заслушивания и обсуждения каждого доклада будет достигнуто согласие между руководителями компании, можно утверждать, что им удалось выработать правильную, то есть работоспособную, финансовую структуру, которая может стать основой для эффективной совместной работы.

Финансовая структура составляет основу планирования и контроля деятельности предприятия и представляет собой совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО), связанных между собой линиями ответственности.

Рассмотрим построение финансовой структуры на примере холдинга.

Учет по ЦФО представляет собой элемент системы управления, в которой планирование, учет, контроль и анализ достижения финансово-экономических показателей осуществляется по руководителям, ответственным за достижение установленных показателей.

Система учета по ЦФО основа системы бюджетирования. Она обеспечивает руководителей информацией о достижении плановых показателей и причинах отклонений от них.

ЦФО являются не только местами возникновения затрат - местами первичного потребления ресурсов, но и предполагают возложение ответственности на руководителя за достижение установленных плановых показателей в части доходов и расходов и наделение их соответствующими полномочиями.

Таким образом, в результате построения финансовой структуры образуется иерархия ЦФО (рис. 5.1) во главе с управляющим холдинга, который несет ответственность перед владельцами (учредителями, вкладчиками) за прибыльное ведение бизнеса. Далее следует несколько функциональных и (или) штабных подразделений, тоже являющихся ЦФО, которые могут состоять из секций, подсекций и даже отдельных работников.

Рис. 5.1.

В зависимости от полномочий и ответственности руководителей структурная единица может быть центром инвестиций, центром прибыли или центром затрат.

Можно выделить следующие этапы построения финансовой структуры (рис. 5.2).

Рис. 5.2.

Организационная структура холдинга на основе продуктовой и дивизионной модели представлены на рис. 5.3 и 5.4, где дивизион - это подразделение холдинга.

Рис. 53.

Рис. 5.4.

Схемы денежных и ресурсных потоков необходимы для определения ЦФО.

Примерная схема денежных и ресурсных потоков для определения ЦФО показана на рис. 5.5.

Рис. 5.5.

• 1 - перечисление денежных средств поставщикам сырья:
• 2 - перечисление денежных средств собственным предприятиям на текущие расходы: 3 - поставки сырья и материалов; 4 - поставки готовой продукции поставщикам и заказчикам; 5 -перечисление денежных средств покупателями и заказчиками на счета управляющей компании;
• 6 - комиссионное вознаграждение торговому подразделению

Сплошной линией на рис. 5.5 показано движение ресурсных потоков, пунктирной - движение денежных потоков

ЦФО организационная единица системы управления экономикой (структурно и технологически обособленное подразделение), руководитель которой:

• наделен правом принятия решений по использованию ресурсов (материальных, трудовых, финансовых);
• обладает полномочиями, достаточными для обеспечения достижения поставленных целей;
• отвечает за выполнение установленных планов и контрольных показателей, в том числе подчиненных ему подразделений (ЦФО нижестоящего уровня).

ЦФО можно представить в терминах стандарта IDEF0 (Руководящий документ Госстандарта России "Методология функционального моделирования IDEF0") (рис. 5.6).

Методология проектирования SADT (Structured Analysis and Design Technique) разработана Д. T. Россом в 1969-1973 гг. Она изначально создавалась для проектирования систем более общего назначения по сравне-

нию с другими структурными методами, выросшими из проектирования программного обеспечения. IDEF0 (подмножество SADT) используется для моделирования бизнес-процессов в организационных системах.

Рис. 5.6. IDEF0 -модель центра ответственности

Как уже упоминалось, в зависимости от масштаба решений, которые может принимать руководитель ЦФО, выделяют центры инвестиций, прибыли, доходов, затрат:

• руководитель центра инвестиций отвечает за организацию и эффективность новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем;
• руководитель центра прибыли отвечает за реализацию одного или нескольких бизнес-проектов холдинга, обеспечивающих получение и учет прибыли;
• руководитель центра дохода в рамках выделенного бюджета отвечает за достижение заданного уровня доходов (выручки);
• руководитель центра затрат отвечает за соблюдение планового уровня затрат по производству заданного количества продукции (выполнения работ, оказания услуг). Эта форма в наибольшей степени подходит для производственных и обеспечивающих подразделений. Критерием оценки для таких центров является точность исполнения установленных лимитов затрат при выполнении заданных объемов производства с соблюдением установленных сроков и обеспечением требуемого качества.

В холдинговых структурах часто управление затратами осуществляется по статьям затрат: дочерняя компания должна отчитываться перед материнской за выполнение не только бюджета в целом, но и каждой статьи. В этом случае целесообразно выделять центры ответственности не только за расходами подразделений и бизнес-единиц, но и для контроля за расходом ресурсов по статье (виду ресурса) в целом по холдингу. Руководителем такого ЦФО назначается функциональный менеджер по конкретному направлению. Например, за расход нормируемых материалов может отвечать главный технолог, за расходы по ремонту и содержанию оборудования - главный инженер, за расход электроэнергии - главный энергетик.

Главный инструмент управленческого учета, позволяющий контролировать деятельность центра затрат, - смета, которая для центра затрат должна содержать информацию об ожидаемых затратах, основанную на планах управления и концепции контролируемых затрат.

Глубина детализации ЦФО должна соответствовать требованию, согласно которому затраты на управление данным ЦФО не должны превышать получаемого от него эффекта.

Можно установить формальный критерий: затраты ЦФО должны быть не менее 2% затрат всей организации.

Уровень существенности зависит от масштабов организации.

Будем понимать под "единицей (элементом) затрат" место возникновения затрат или часть технологического цикла.

Определение функций элементов финансовой структуры - очередной этап построения финансовой структуры холдинга (см. рис. 5.2).

В соответствии со схемой движения оборотных средств каждый ЦФО имеет свои входы и выходы. Для ЦФО по производству или по продаже выход может быть оценен по стоимости продукции, для других ЦФО выход может быть измерен стоимостью оказанных услуг, для третьих - качеством.

Входы могут быть оценены по произведенным затратам. В этом случае система учета по ЦФО должна обеспечить возможность отделения затрат, контролируемых данным ЦФО, от неконтролируемых им. При этом важен метод отнесения затрат на ЦФО. Например, если затраты на ремонт оборудования распределяются на данный ЦФО, то возможность контроля этих затрат весьма ограничена, но если они относятся пропорционально часовой ставке за каждый час отработанного времени и ремонт производится по запросу ответственного исполнителя, то степень их контролируемости возрастает.

Порядок формирования ЦФО зависит от сферы деятельности предприятия, его мощности, отраслевой специфики, организационной структуры, технологического процесса и даже месторасположения. На практике выработаны лишь некоторые ориентиры при выборе ЦФО. Например, центры затрат - это чаще всего производственные подразделения, отдел закупок, отделы административно-управленческого аппарата и т.д. Оценка их деятельности зависит прежде всего от эффективности использования ресурсов выпуска продукции и связанных с ним затратами. Центры продаж коммерческие, маркетинговые, сбытовые подразделения, ответственные за реализацию. Основной показатель их деятельности - объем продаж, выручка от реализации. Центры прибыли - относительно самостоятельные подразделения, руководители которых ответственны и за затраты, и за продажи, следовательно, и за размер получаемой прибыли.

Анализируя потоки денежных средств и ТМЦ, классифицировать входы и выходы объектов анализа можно следующим образом:

• инвесторы и (или) учредители (финансовое управление, финансовая служба управляющей компании и т.д.) - центры инвестиций (ЦИ);
• предприятия, занимающиеся только производством, центры затрат
• (ДЗ);
• предприятия, занимающиеся производством и реализацией, - центры прибыли (ЦП);
• предприятия, занимающиеся только реализацией, - центры дохода
• (ЦД).

Одним из основных критериев отнесения структурного подразделения к тому или иному типу ЦФО являются обязанности и полномочия менеджера, возглавляющего это подразделение. Недопустимо возлагать на менеджера ответственность за те показатели, которые ему неподконтрольны.

Проведя анализ организационной структуры предприятия, его результаты следует оформить в виде таблиц, на основе которых можно строить финансовую структуру предприятия (табл. 5.1 и 5.2).

Таблица 5.1

Анализ организационной структуры предприятия

Окончание табл. 5.1

Таблица 5.2

Распределение менеджеров холдинга по центрам ответственности

Последний этап (рис. 5.7) - завершение построения финансовой структуры.

Рис. 5.7.

Анализ организационной структуры предприятия в целях построения финансовой структуры направлен на определение финансового функционала подразделений.

При построении финансовой структуры группируют ЦФО по уровням (см. рис. 5.7).

Первый уровень ЦФО - центр инвестиций, в нашем случае это управляющая компания.

Второй уровень ЦФО - дивизионы, проекты.

Третий и четвертый уровни - эго отдельные направления деятельности внутри дивизиона.

Пятый и последующие уровни внутри каждой компании образуются из центров финансового учета и МВЗ. При этом следует учитывать, что чем больше уровней и центров учета будет выделено, тем больше времени и трудозатрат потребуется для составления бюджетов и отчетов, но тем более подробную аналитику можно получить.

По итогам этапа формирования ЦФО разрабатывается "Классификатор центров ответственности", в котором закрепляются принципы их выделения, классификации и кодирования, и "Справочник центров финансовой ответственности", содержащий перечень ЦФО предприятия.

Внутри компании, входящей в холдинг, финансовая структура формируется по тому же принципу, что и в рамках холдинга.

Очевидно, что нельзя построить финансовую структуру, нс разобравшись в бизнес-процессах, четко не описав функции для каждого структурного звена. Затем все производственные функции необходимо закрепить за каждым подразделением. Удобнее всего это представить в виде таблицы (табл. 5.3).

Следует помнить, что эта работа выполняется в целях формирования финансовой структуры для постановки бюджетирования, в связи с чем каждой функции должна соответствовать своя статья из бюджета доходов и расходов (табл. 5.4).

Таблица 5.3

Закрепление функций за структурным подразделением

Таблица 5.4

Пример функционального распределения статей бюджета доходов и расходов между подразделениями

Таким образом, можно определить структурные подразделения, которые будут выполнять запланированные функции, а этим функциям, в свою очередь, будут соответствовать конкретные статьи бюджета доходов и расходов.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ

ДОНБАССКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНАЯ АКАДЕМИЯ

По дисциплине «Бюджетная деятельность субъектов предпринимательства»

На тему: «Финансовая структура предприятия и ее формирование»

Выполнила:ст-ка гр. Ф05-2

Косяченко В.А.

Проверила:Михайличенко Н.Н.

Краматорск, 2010

ВВЕДЕНИЕ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Одно из отличий бюджетирования как управленческой технологии состоит в умении видеть финансовое состояние предприятия или фирмы в разрезе его отдельных видов бизнеса. По сути дела, выбор финансовой структуры - это выбор объекта бюджетирования. От него в последующем зависит: какие виды бюджетов будут использоваться; какие форматы и технологии бюджетирования целесообразно применять. При всем многообразии вариантов классификации можно выделить три основные группы структурных подразделений - объектов бюджетирования.

Финансовая структура – это иерархическая система центров финансовой ответственности. Она определяет порядок формирования финансовых результатов и распределение ответственности за достижение общего результата компании. Финансовая структуризация позволяет вести внутреннюю учетную политику, отслеживать движение ресурсов внутри компании и оценивать эффективность бизнеса в целом и его составных частей. Иначе говоря, наличие финансовой структуры позволяет руководству компании видеть, кто за что отвечает, позволяет оценивать, контролировать и координировать деятельность подразделений, помогает разработать действенную систему мотивации сотрудников.

1. ПОСТРОЕНИЕ СТРУКТУРЫ ЦЕНТРОВ ФИНАНСОВОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

В настоящее время многие предприятия применяют в своей деятельности (практике) управление по центрам финансовой ответственности, поскольку стало ясно, что использование такого механизма является одной из важнейших подсистем построения внутрифирменного управления.

Использование такого принципа управления позволит предприятию, во-первых, иметь системное и структурно-логическое представление об организации и направлениях ее развития. Во-вторых, это позволит выделять наиболее «слабые и сильные» центры ответственности на основе оценочных показателей с целью выявления наиболее эффективных подразделений компании, воздействуя на которые можно добиться наибольшего эффекта.

В целом, финансовая структура организации представляет собой иерархичную структуру центров финансовой ответственности, которые выступают в качестве целостных сегментов и объектов управленческого учета, обладающие собственными целями, задачами и функциональными обязанностями, направленными на достижение целей компании.

Главная цель формирования системы центров финансовой ответственности заключается в повышении эффективности внутрифирменного управления на основе обобщение информации о результатах деятельности каждого центра ответственности.

К основным задачам управления по центрам финансовой ответственности можно отнести:

1) координация стратегической и оперативной деятельности подразделений

2) создание эффективно действующей системы мотивации труда персонала

3) распределение зон ответственности за общий результат

4) оценка и контроль за эффективностью бизнес-направлений компании

5) сопоставление финансовых результатов с другими подразделениями и компаниями-конкурентами.

Финансовая структура компании строится и формируется по принципу ответственности каждой финансовой единицы только за результаты деятельности, на которые она может оказывать влияние, т.е. это затраты и доходы (если они есть) центра финансовой ответственности.

Как уже отмечалось финансовая структура – это упорядоченная совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО), которые могут выступать в качестве отельного структурного подразделения или отдела, области или конкретной функции. Центральным признаком центра финансовой ответственности является наличие непосредственного руководителя, отвечающего на результаты деятельности центра финансовой ответственности.

Финансовая структура зависит от специфики и сферы деятельности предприятия, ее размеров, организационно-правовой формы и формы собственности и других факторов.

2. ЦЕНТРЫ ФИНАНСОВОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

В современных литературных источниках можно найти следующую классификацию центров финансовой ответственности:

Центр доходов

Центром дохода выступает структурное подразделение или группа подразделений предприятия (например, подразделения маркетингово-сбытовой деятельности), которые отвечают только за выручку от продаж продукции, товаров, услуг и за затраты, связанные с их сбытом.

Эффективность данного центра определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов. Однако в данном случае может возникнуть вопрос не является ли эта служба и центром затрат, поскольку в процессе проведения маркетингово-сбытовой деятельности возникают расходы. Безусловно, такие центры финансовой ответственности имеют двойственный характер, однако для сбытовых служб доля доходов превышает расходы, именно таким принципом нужно руководствоваться при определении центром ответственности.

Центр затрат (производственная деятельность)

Центром затрат выступает структурное подразделение, ответственное за выполнение определенного объема работ (производственного задания) в рамках выделенных на эти цели ресурсов. К данному типу ЦФО относится, как правило, большинство подразделений компании. В первую очередь производственные (цеха основного и вспомогательного производств, сервисные подразделения). При этом у центра затрат могут быть и доходы (например, выручка от реализации транспортным подразделением услуг на сторону), но если величина их незначительна, а оказание данных услуг не является основным бизнесом компании, ЦФО определяется как центр затрат. Однако существует противоположное мнение на принципы разделение центров затрат и доходов. Основная идея состоит в том, что отдел сбыта занимается реализацией готовой продукции – это есть его функция, но этот отдел не производит эту продукцию (а выполняет лишь действия и операции по его реализации). Согласно этому, производственный отдел – сфера материального производства – и является центром дохода, поскольку если продукция не будет произведена, не будет и результата (дохода, выручки) и отдел сбыта не сможет повлиять на изменение этой ситуации, так как в его функции входит лишь продажа продукции, а не ее производство.

Надо полагать оба эти подхода имеют место быть.

Центр прибыли – это структурное подразделение или группа подразделений предприятия (например, производственное предприятие, входящее в состав холдинга), которые ответственны за финансовые результаты своей деятельности.

Центр инвестиций - это структурное подразделение или группа подразделений предприятия, которые несут ответственность не только за выручку и затраты, но и за капиталовложения (например, крупное дочернее предприятие холдинговой промышленной компании).

Построение финансовой структуры в соответствии с организационной структурой позволит оценить результат работы каждого подразделения в достижение общей цели компании. Однако не стоит забывать, что финансовая структура не должна полностью совпадать с организационной.

Рассмотрим особенности формования структуры центров финансовой ответственности на примере промышленного предприятия.

Прежде всего необходимо ознакомится с организационной структурой предприятия (рис. 2), а затем привести ее в соответствие с финансовой.

Предполагается, что ЦФО несут ответственность за все финансовые результаты, и за прибыли (доходы), и за убытки (расходы). Они обычно имеют полную бюджетную схему, т. е. составляют все виды основных бюджетов, принятые в организации. ЦФУ могут отвечать только за некоторые финансовые показатели, за доходы и часть затрат (например, служба сбыта). МВЗ отвечают только за расходы (например, бухгалтерия, которая, естественно, ничего не зарабатывает, а только тратит), причем не просто за какую-то их часть, а за так называемые регулируемые расходы, экономию которых руководство МВЗ может контролировать и обеспечивать (разрабатывать соответствующие мероприятия).

Некоторые примеры ЦФО и ЦФУ

дочерние фирмы холдингов;

обособленные подразделения, представительства и филиалы крупных компаний;

крупные выпускающие (сборочные) цехи производственных объединений;

производственные отделения компаний с дивизиональной организационной структурой управления;

вспомогательные цехи производственных объединений;

регионально и (или) технологически обособленные виды деятельности (бизнесы) многопрофильных компаний.

основные производства (цехи), участвующие в единых технологических цепочках (переделах), на предприятиях с последовательным или непрерывным технологическим циклом;

выпускающие (сборочные) цехи;

сбытовые службы и подразделения. МВЗ:

функциональные и штабные службы предприятий и фирм (бухгалтерия, планово-экономические службы, отделы кадров, другие подразделения заводоуправлений и центральных офисов фирм);

основные и вспомогательные цехи.

При определении финансовой структуры предприятия или фирмы, как правило, вначале составляется перечень видов бизнесов, изучается ассортимент реализуемых изделий, работ и услуг, определяются наиболее важные и значимые из них, анализируется распределение бизнесов по сегментам рынка сбыта.

В качестве ЦФО могут быть выделены (в зависимости от специфики организации) структурные подразделения, чья деятельность является обособленной (в технологическом, производственном и сбытовом отношении). Многопрофильные коммерческие структуры, например, часто представляют собой типичные холдинги и состоят из нескольких юридических лиц - предприятий различного профиля. В состав такой фирмы обычно входят одна или несколько торговых компаний, туристическое агентство, строительная фирма, инвестиционная компания и т.п. Здесь в качестве ЦФО будет фигурировать каждая такая компания.

На предприятии или производственном объединении с дивизиональной организационной структурой управления в качестве ЦФО, т. е. объекта бюджетирования, выделяются дивизионы, производственные отделения. Несколько сложнее обстоит дело в крупном производственном объединении, имеющем сложные технологические цепочки, например на приборостроительном заводе. Здесь в качестве ЦФО могут быть выделены выпускающие (сборочные) цехи, отгружающие, например, готовую продукцию, а в качестве ЦФУ - вспомогательные (механические, заготовительные) цехи и производства.

Еще одним критерием может быть размер структурного подразделения. Здесь речь идет скорее о том, что в качестве ЦФО или ЦФУ выступает одно или несколько структурных подразделений (один или несколько цехов или отделов).

3. ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ АНАЛИЗА ФИНАНСОВОЙ СТРУКТУРЫ КОМПАНИИ И ВЫДЕЛЕНИЯ ЦФО, ЦФУ И МВЗ

Порядок проведения анализа финансовой структуры компании и выделения ЦФО, ЦФУ и МВЗ

Составление перечня бизнесов (видов хозяйственной деятельности, основных видов реализуемых изделий, работ и услуг):

Анализ правового статуса структурных подразделений (дочерние компании холдинга или квазихолдинга, филиалы без права юридического лица и т. п.);

Проверка степени технологической, производственной, сбытовой, региональной и иной обособленности в деятельности структурных подразделений.

Определение типа организационной структуры управления компании: дивизиональная или линейно-функциональная.

Распределение бизнесов по структурным подразделениям, определение структурных подразделений, не занимающихся бизнесом (без источников дохода).

Распределение доходов, расходов и затрат по структурным подразделениям, определение регулируемых и нерегулируемых затрат.

Выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение денежных средств.

Составление перечня ЦФО, ЦФУ и МВЗ.

В России важным критерием выделения структурного подразделения предприятия или фирмы в ЦФО можно считать также его способностьсамостоятельно работать на рынке - осуществлять маркетинг своей продукции и услуг, способность доводить ее до конечного потребителя и контролировать сбытовую сеть.

При принятии решения о том, выделять ли то или иное подразделение в ЦФО или в ЦФУ, и перед тем, как составить перечень ЦФО и ЦФУ для предприятия или фирмы, необходимо распределить по структурным подразделениям:

виды бизнесов;

доходы, расходы и затраты.

Если структурное подразделение не может отвечать за доходы, а также за денежные поступления, но его функционирование необходимо для компании в целом и оно несет при этом значительные расходы и затраты, то это МВЗ (например, служба главного технолога). Если структурное подразделение отвечает за доходы (отдел сбыта), но несет только ограниченные расходы и не может отвечать за все затраты, то его следует отнести к ЦФУ. Если у структурного подразделения нет ответственности и возможности влиять ни на доходы, ни на расходы, то его следует присоединить к какому-либо другому МВЗ.

Для выделения структурного подразделения в качестве ЦФО необходимо соответствие как можно большему числу критериев.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблематика построения финансовой структуры заключается в определении основания на котором будет выделятся ЦФО. В представленной в работе классификации возможны различные варианты, и на примерах можно было пронаблюдать как данный процесс реализуется. Однако следует отметить, что отсутствует возможность «проверки» и контроля за правильностью выбранного метода. Ясно, что результаты отдалены во времени, поэтому о них говорить пока рано и именно поэтому комментарии менеджеров предприятий не содержат данной информации. Консалтинговые компании не публикуют результаты работы предприятий для которых они делали разработки финструктуры и ставили бюджетирование по той же причине – должно пройти время, чтобы можно было сравнить и выявить либо положительный, либо отрицательный результат.

Также, в качестве проблематики данной темы можно назвать точность определения менеджером на каком основании выделяется ЦФО, то есть превалирование плюсов над минусами. Так, например, если финансовая структура построена по процессному принципу, то она имеет свои достоинства и недостатки. К достоинствам можно отнести и высокую прозрачность бизнеса, за счет четкой локализации основных бизнес-процессов, отсутствие «общих» затрат, искажающих информацию о финансовых результатах бизнеса. Среди положительных моментов можно выделить хорошую управляемость бизнеса, за счет высокой прозрачности, наличия понятных финансовых целей деятельности, а также механизмов саморегулирования и стимулирования. Если финструктура построена таким образом, то заметно повышается общая безопасность бизнеса, за счет высокой самостоятельности бизнес-единиц.

К недостаткам же подобной системы относятся высокие требования к квалификации персонала, в первую очередь топ-менеджеров, поскольку принципы взаимодействия бизнес-единиц не тривиальны и требуют постоянного контроля. Сложность настройки системы, выработки механизма трансфертного ценообразования, а также высоки требования к технологии учета его техническим механизмам, за счет большего количества объектов учета и учета внутренних операций являются существенным недостатком системы, построено подобным способом.

Таким образом, можно сделать основной вывод: построение такой бизнес-системы оправдано её высокой эффективностью, но сопряжено с высокими рисками, связанными со сложностью построения и настройки.

ЛИТЕРАТУРА

1 http://www.fd.ru/article/2504.html

2 Национальная экономика/Под ред. В.А. Шульги, 2001

3 http://www.iteam.ru

4 Бюджетное и целевое финансирование. Абрамова Э.В., Маканова И.Н., Семенихин В.В.

И распределения финансовых ...

К сожалению, в большинстве компаний, которые утверждают, что у них внедрена полная система бюджетирования, отсутствует реальная финансовая структура, и нет четкой взаимосвязи между бюджетированием и системой мотивации. Нужно обратить внимание на то, что бюджеты могут составляться и без финансовой структуры. Для того чтобы в компании регулярно составлялись бюджеты, необходимо разработать финансовую модель бюджетирования (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования») и внедрить регламент бюджетного управления (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»).

Причем качество подготовки бюджетов может быть достаточно высоким. Но когда будут обнаруживаться отклонения фактических показателей бюджетов от плановых, то никто в компании никакой реальной ответственности за это нести не будет. И эти отклонения в будущем могут проявляться вновь и вновь.

Таким образом, наличие реальной финансовой структуры и ответственности за исполнение бюджетов является одним из факторов, от которых существенным образом зависит степень управляемости компании. Одним из формальных критериев управляемости компании является отсутствие план-фактных отклонений. Точнее говоря, план-фактные отклонения бюджетных показателей не должны превышать заранее установленные значения, т.к. 100% точного исполнения на практике добиться невозможно.

Так вот, даже если в компании будет разработана достаточно точная финансовая модель бюджетирования и будет налажена эффективная процедура анализа исполнения бюджетов, то этого может оказаться недостаточно для повышения управляемости финансово-экономическим состоянием компании. То есть в компании со временем могут составляться все более точные бюджеты, компания научиться искать причины план-фактных отклонений, но если за это не будет ответственности, то что может заставить компанию в будущем не совершать тех же самых ошибок и не наступать на те же грабли?

Можно, конечно, надеяться на сознательность сотрудников, но, как показала практика, даже если в компании и найдется парочка таких сознательных менеджеров, то это не сможет коренным образом изменить ситуацию. Да и эти сознательные вскоре придут к выводу, что не стоит так напрягаться, если в этой компании не ценят эффективную работу и не наказывают за халтуру.

Нужно четко понимать, что внедрение ответственности за исполнение бюджетов достаточно серьезный шаг, поэтому следует очень серьезно к этому отнестись, и не нужно спешить с разработкой финансовой структуры. При постановке бюджетирования лучше начать с разработки финансовой модели и регламентов бюджетирования и только после этого переходить к внедрению финансовой структуры (см. Книгу 8 «Технология постановки бюджетирования»).

Возможно, даже лучше в какой-то конкретной компании отложить внедрение финансовой структуры на какое-то время (1-2 года). Речь идет о том, что сначала нужно научиться правильно считать бюджеты, причем как по плану, так и по факту. Ведь если финансовая структура компании разработана, а правильно считать в компании еще не научились, то это значит, что с ошибками будет начисляться и заработная плата сотрудников компании.

Если в бюджетах компании будут обнаружены ошибки, но финансовая структура предприятия к этому моменту еще действовать не будет, то такие факты могут быть восприняты вполне конструктивно. Но если ответственность уже будет прописана, то такие ошибки в бюджетах, а значит, и в расчетах заработной платы могут привести к нежелательному отрицательному резонансу внутри коллектива. Чтобы избежать всех этих последствий, лучше потратить какое-то время на отладку методики планирования и учета.

К тому же за это время можно будет собрать статистику по финансово-экономическим показателям подразделений. Эти данные потом будут использоваться для создания схем мотивации с конкретными коэффициентами, которые будут уже подогнаны к соответствующим подразделениям компании.

Кроме того, помимо технических ошибок в расчетах бюджетов и премиях/штрафах подразделений, могут быть трудности другого характера. Речь идет о психологической стороне внедрения финансовой структуры компании. Все-таки основной элемент любой организации – это люди, а их поведение зависит от многих факторов и не всегда укладывается в логические схемы. Внедрению бюджетирования, как правило, предшествует какая-то история компании, в том числе история взаимоотношений людей, работающих в этой компании. Естественно, все это усложняет процесс внедрения финансовой структуры предприятия.

В одной компании, например, финансовый директор, описывая первые робкие попытки разработки системы ответственности за бюджеты, говорил, что они решили ввести реальную ответственность менеджеров за исполнение бюджетов. Но после нескольких план-фактных разборок решили, что они пока к этому морально не готовы. В качестве одного из примеров он привел такой случай. Менеджер одного из магазинов розничной сети убедил руководство, что нужно закупить к Новому году побольше расписных компьютерных мышей (сеть занималась продажей компьютерной техники). Компания вложила в это деньги.

Этим товаром действительно интересовалось много посетителей, но … никто их не покупал. «Ну и как после этого его наказывать, человек ведь старался, но не получилось», – говорит финансовый директор. Действительно, с одной стороны, жалко. Но если бы затея удалась, то наверняка менеджеру дали бы премию. Получается, что когда речь идет об успешной работе, то все понимают, что за это нужно дать премию, но оштрафовать за плохую работу вроде как жалко.

Таким образом, нужно еще раз обратить внимание на то, что внедрение финансовой структуры предприятия предъявляет достаточно большие требования к компании, и прежде чем решиться на такой важный шаг, нужно все тщательно взвесить. Но все равно данный шаг необходим на пути построения полноценной системы бюджетного управления.

На сегодняшний момент, к сожалению, нет единого понимания того, что такое финансовая структура компании и в чем заключается ее основное предназначение в бюджетировании. Кроме того, достаточно часто в компаниях путают ответственность за подготовку и за исполнение бюджетов (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»). Из-за такой путаницы возникает большое количество проблем при попытке внедрения бюджетного управления в компании. В Книге 4 "Финансовая структура компании" достаточно подробно рассмотрены эти проблемы.

Нужно еще раз отметить, что постановка бюджетирования и разработка финансовой структуры, в частности, на самом деле является достаточно сложной задачей, поэтому к ее решению нужно подходить системно (см. Книгу 8 «Технология постановки бюджетирования»). Не следует думать, что стоит только нарисовать на листочке квадратики и финансовая структура будет готова, и у компании сразу же появиться много денег.

Естественно, что у любого директора может быть определенное представление о том, какую финансовую структуру нужно построить в его компании. Но достаточно часто бывает так, что такой вот экспресс-взгляд на финансовую структуру может оказаться ошибочным. На одном из моих семинаров по бюджетированию как-то раз был такой случай. От одной компании на семинар пришли генеральный директор и финансовый. Причем до семинара генеральный директор считал, что он уже и так знает, какова должна быть финансовая структура его компании.

Находясь на семинаре, ему, возможно, впервые за долгое время удалось как-то оторваться от текучки (насколько ему позволял это сделать неотключенный мобильник), и он смог системно взглянуть на свою компанию. Когда он начал прямо на семинаре (как и все остальные участники семинара) пытаться применить полученные знания к своей компании, то пришел к выводу, что тот вариант финансовой структуры, который у него был «нарисован» в голове, имеет ряд существенных недостатков.

В результате моделирования финансовой структуры своей компании генеральный директор вместе с финансовым подготовили не один, а даже три варианта схемы финансовой структуры. Конечно же, за несколько дней, в ходе семинара, невозможно разработать конечное решение, но, тем не менее, генеральный директор пришел к выводу, что на самом деле это достаточно серьезный и важный вопрос. Для его решения потребуется определенное время, т.к. здесь есть ряд фундаментальных факторов, которые обязательно нужно учитывать. Например, если в компании нет разработанной стратегии, то будет достаточно сложно выстроить правильную организационную и финансовую структуру компании. Кроме фундаментальных вопросов есть определенное количество нюансов, которые также нельзя оставлять без внимания.

Что такое финансовая структура компании

Только здесь нужно еще учесть такой важный момент как согласованность работы подразделений. Иными словами, если какое-то одно важное звено во всей цепочке сработает неэффективно, то и итоговые результаты работы компании в целом могут быть ниже минимальных требований собственников, определенных в системе ограничений (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»).

Для того чтобы увязать работу всех подразделений и согласовать их действия так, чтобы в итоге выиграла компания в целом, потребуется создание системы функциональных бюджетов, которые пронизывают все основные бизнес-процессы компании и на основе которых строятся бюджеты ЦФО (см. Книгу 1 «Бюджетирование как инструмент управления»).

Кроме того, нужно быть готовым к тому, что когда компания пытается внедрить у себя финансовую структуру и бюджетирование, то практически в 100% случаев со стороны руководителей подразделений начинают поступать возмущенные реплики примерно следующего содержания: «Да мы что тут экономисты или бухгалтера что ли, чтобы все эти бюджеты составлять? Чтобы все это эффективно работало, нам нужны экономисты-аналитики в подразделениях».

В такой ситуации руководителям подразделений нужно объяснить, что именно они должны во всем этом активно участвовать. А что касается аналитической поддержки, то такую помощь как раз должна оказывать финансовая дирекция (см. Книгу 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании»). Только после того, как подразделения начнут реально заниматься планированием, а затем и анализом своей деятельности, можно рассчитывать на то, что бюджетное управление действительно начнет приносить реальную пользу. Наличие ответственности и системы мотивации, нацеленной на исполнение бюджетов, как раз может в этом помочь.

Таким образом, для того чтобы компания стала больше зарабатывать и эффективно развиваться, необходимо внедрить систему планирования, учета, контроля и анализа. То есть нужно разработать финансово-экономическую модель бюджетирования (см. Книгу 3 «Финансовая модель бюджетирования»). Кроме решения методических вопросов, придется разобраться с большим количеством организационных проблем.

Иными словами, даже при наличии идеальной финансовой модели бюджетирования она работать не будет без продуманного организационного механизма. Ведь модель нужно будет наполнять информацией, а такое наполнение должны осуществлять сотрудники компании. Поэтому каждый участник процесса бюджетирования должен знать что, как и когда он должен делать. Все это должно быть прописано в соответствующих регламентирующих документах (см. Книгу 2 «Регламент системы бюджетирования»).

Итак, получается, что при наличии финансовой модели и регламента бюджетирования в компании будет выстроена система планирования, учета, контроля и анализа финансово-экономического состояния. Даже если в этой системе пока не будет реализован блок ответственности за это самое финансово-экономическое состояние, компания уже будет располагать достаточно мощным инструментом управления. А если еще к этому добавить ответственность и мотивацию, то можно получить еще больший эффект, ведь в этом случае у компании будет уже полноценная система бюджетного управления.

Часто бывает так, что бюджетирование в компании не работает из-за того, что у руководителей подразделений опускаются руки после того, как составленные ими бюджеты кромсаются и режутся, а плановые значения целевых показателей при этом становятся более напряженными. Здесь необходимо еще раз обратить внимание на трактовку принципа децентрализованного планирования (см. Книгу 1 «Бюджетировании как инструмент управления»).

Этот принцип означает, что все подразделения должны участвовать в планировании, но отсюда вовсе не следует, что проекты планов и бюджетов, подготовленные подразделениями, будут утверждены один в один. Согласование бюджетов – это, как правило, нелинейный процесс. Здесь приходится многое уточнять и пересчитывать. К этому нужно относиться нормально. Но часто бывает так, что руководители подразделений, действительно, добросовестно подошли к составлению бюджетов и все сделали, с их точки зрения, правильно, а после этого в их бюджеты вносятся корректировки.

После таких событий у них создается впечатление, что вся эта децентрализация – просто декларация, а реально все равно бюджетные показатели спускаются сверху, и как бы они тут все подробно не планировали и не обосновывали, все равно потом руководство или финансовая дирекция поменяют цифры в бюджетах. Причем, как правило, изменения будут сводиться к тому, чтобы доходы были больше, а затраты при этом меньше. Поэтому руководители в следующий раз планированием почти не занимаются, а делают какие-то наброски, да к тому же специально завышают затраты и занижают доходы, т.к. знают, что все равно все будет изменено.

Здесь, конечно, очень важно при внесении таких корректировок в бюджеты обязательно разъяснять руководителям подразделений, почему это произошло. Это должна делать финансовая дирекция (см. Книгу 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании»), когда будет принимать проекты бюджетов от подразделений, и это должен делать генеральный директор (см. Книгу 6 «Роль генерального директора в бюджетировании») на бюджетном комитете во время рассмотрения и утверждения бюджетов (см. Книгу 7 «Бюджетный комитет компании»).

В процессе бюджетирования руководители подразделений должны вести себя более активно и уметь отстаивать свою точку зрения, если они в ней уверены. При этом нужно понимать, что руководство компании, возможно, не всегда должным образом оценит их предложения и идеи. С первого раза это, к сожалению, не всегда происходит, поэтому нужно быть настойчивым и постоянно повышать свои навыки в вопросах презентации своих предложений и бюджетов и умении их защищать.

Кстати, когда в компании внедряется финансовая структура, а значит, реальная ответственность за исполнение бюджетов, то подразделения будут уже более заинтересованы в том, чтобы система бюджетирования работала более четко. Соответственно, это будет их подстегивать к тому, чтобы они становились более активными участниками процесса бюджетного управления предприятием.

Таким образом, наличие финансовой структуры позволяет не просто формально определить виновных, но и понять реальный механизм воздействия на финансово-экономическое состояние компании. Ведь в ходе построения финансовой структуры придется столкнуться с большим количеством вопросов, связанных, например, с тем, кто за какие статьи затрат должен отвечать. Понятно, что финансовая структура строится на основе организационной. И во многом эффективность построенной финансовой структуры зависит от действующего распределения функций между подразделениями компании. Какова бы ни была организационная структура можно с уверенностью сказать, что практически в любой компании обязательно возникнут споры в отношении того, кто должен отвечать за ту или иную статью затрат.

Особенно это проблема остро встает в тех случаях, когда источником затрат является одно подразделение, а пользователем тех благ, которые созданы в результате этих затрат, является другое подразделение. В качестве примеров здесь можно привести энергетические затраты, затраты на оргтехнику, затраты на транспорт и т.д. Также проблемы с определением ответственности будут возникать, когда на статью затрат напрямую влияют несколько подразделений.

Кроме того, при разработке форматов бюджетов ЦФО довольно часто происходит следующее. Генеральный директор стремится записать за ЦФО как можно больше затрат, а те в свою очередь пытаются, как могут, минимизировать этот список. Кстати, опять-таки нужно отметить, что при этом часто путают понятия ответственности за предоставление информации и ответственности за результат. На эти вопросы, к сожалению, однозначно ответить нельзя. Но тем не менее есть ряд общих принципов, которых желательно придерживаться при построении финансовой структуры компании. Эти принципы будут разобраны на страницах данной книги.

Кстати, что касается ответственности за информацию, то некоторые специалисты, помимо термина ЦФО, используют ЦФУ (центр финансового учета). Честно говоря, я когда-то и сам использовал такой термин просто потому, что он в свое время использовался большинством специалистов и вроде даже как-то уже прижился. Но при работе над этой серией книг я принял решение отойти от термина ЦФУ и использовать только термин ЦФО.

Нужно отметить, что среди тех специалистов, которые используют термин ЦФУ, нет единого мнения по поводу того, что же он означает. Кто-то, используя термин ЦФУ, подразумевает, что если какому-то подразделению присвоили статус ЦФУ, то теперь в системе управленческого учета по данному подразделению будет вестись учет финансово-экономических показателей. При этом о какой-либо ответственности на самом деле речи не идет. Другие специалисты под ЦФУ подразумевают подразделения, которые в процессе бюджетирования отвечают за предоставление информации по определенным финансово-экономическим показателям. Причем ответственность за исполнение некоторых из этих показателей может лежать на других подразделениях.

Такой подход тоже не совсем понятен. Ведь если разобраться, то получается, что в этой ситуации ЦФУ – это центр ответственности не за результат, а за предоставление информации. Но в чем тогда смысла такого переименования подразделения в ЦФУ? В рамках процесса бюджетирования и так должны быть задействованы все подразделения. Как минимум, каждое подразделение должно планировать свою работу и планировать определенные финансово-экономические показатели, которые потом нужно будет обосновать перед финансовой дирекцией и генеральным директором. Получается, что в любой трактовке термин ЦФУ оказывается каким-то неоднозначным.

Поэтому в книгах серии "100% практического бюджетирования" используется термин ЦФО. При этом под ЦФО подразумевается подразделение, которое отвечает (причем отвечает за исполнение) за определенный набор показателей, содержащихся в бюджете ЦФО. Ответственность строится на основе конкретной схемы мотивации. То есть у ЦФО есть четкая привязка оплаты труда к бюджетным показателям.

Таким образом, если обобщить вышесказанное, получается, что финансовая структура предприятия является действительно эффективным механизмом, который позволяет системе бюджетного управления заработать в полную силу. Основные факторы, которые способствуют эффективной работе финансовой структуры компании, а также направления использования финансовой структуры, представлены на рисунке 1 .

Рис.1. Основные направления использования финансовой структуры компании ЦФО

Положение о финансовой структуре компании

Положение о финансовой структуре должно содержать:

Финансовая структура – иерархияцентров финансовой ответственности, определяющая делегирования части полномочий от высших уровней иерархии к низшим.

Центр финансовой ответственности – структурное подразделение, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее за величину данных доходов и/или расходов. 2 подхода к закреплению ответственности за затраты центра: 1. Руководство центра отвечает за прямые затраты; 2. Ответственность возлагается только за контролируемые затраты.

Выделяют: центры затрат – низшее звено иерархии, различные производственные подразделения и службы. Отвечают за потребление ресурсов, необходимых для своей деятельности. Бывают центры нормированных (основное производство) и ненормированных затрат (управление). Центр дохода – подразделения, которые отвечают за реализацию продукции, товаров и услуг, приносят компании доход (отдел продаж, сеть фирменных магазинов) Показатели оценки деятельности – стоимостные и натуральные показатели выручки от продаж. Если у подразделения много контролируемых затратных статей (з/п сотрудников, командировочные), то возможно выделение центра маржинальной прибыли. Несут ответственность только за расходы в части прямых затрат. Доходы: в начале покрываются прямые затраты самого бизнес-направления, потом накладные затраты предприятия и т.д. Центр прибыли – более высокая иерархия, либо отдельное бизнес-направление, либо предприятие в составе холдинга, либо полностью самостоятельная компания. Входят несколько центров затрат и не менее одного центра доходов. Центр инвестиций - верхний уровень финансовой структуры. Своими решениями влияют на прибыль компании, полученную не только по текущей деятельности, но и в результате инвестиционной деятельности. Рассчитываются показатели рентабельности продаж, прибыли и инвестиций, EVA.

Этапы построения финансовой структуры: 1) анализ организационной структуры. Прописываются задачи и функции звеньев в существующей организационной структуре + ответственные лица. 2) Выявление лиц, влияющих на движение денежных средств и материальных ресурсов, закрепление ответственности за использование ресурсов. 3) распределение ответственности за планирование, учет, контроль и анализ финансовых показателей компании и подразделений, устанавливается иерархия ответственности. 4) принципы распределения бюджетов по центрам ответственности. 5) Устанавливается взаимосвязь бюджетов центров финансовой ответственности, функциональных бюджетов и основных бюджетов.

Финансовая структура определяет бюджетную структуру компании, представляющую собой иерархию операционных, функциональных и основных бюджетов.

В компании наряду с положением о финансовой структуре, положением о бюджетной структуре должно быть разработано положение об управленческой учетной политике. Основные принципы управленческой учетной политики : должны быть сформулированы необходимые с т.з. компании основные положения учетной политики, которые будут отличаться от общепринятых в бухгалтерском учете.

15. Казначейская система, как инструмент контроля за денежными потоками предприятия.

Казначейская система представляет собой единую систему планирования, контроля и анализа денежных потоков, а также финансовых результатов предприятия. Цель создания казначейства – контроль за движением денежных средств. Задачи: управление остатком денежных средств; инвестирование свободных денежных средств; управление оборотным капиталом (недополучение денежных средств), управление дебиторской задолженностью; управление кредиторской задолженностью; разработка методов централизованного управления денежными средствами. Предприятие, которое является объектом инвестирования, - перспективный бизнес, может получать беспроцентные кредиты. Излишек денежных средств может вкладываться на централизованные счета под проценты. Основные принципы построения эффективной централизованной системы казначейства – создание доходных и расходных счетов. По доходным счетам вверх идут все поступления и консолидируются на управляющем уровне. Компания может создать казначейство (расчетный центр) как отдельное подразделение либо делегировать соответствующие функции определенной группе сотрудников Ф ЭС (финансово-экономической службы). И в том и в другом случаях потребуется структурировать денежные потоки, регламентировать основные процессы: прохождение заявок на расходы, планирование поступлений, формирование платежного календаря, а также определить место казначейства в оргструктуре компании. На этапе структурирования денежных потоков закладывается основа для построения казначейства компании. В ходе этой работы анализируется состав платежей и поступлений, создается их классификация, определяются принципы ранжирования платежей и их приоритетность. Если упорядочить платежи и поступления по срокам, их будет проще планировать и контролировать. В частности, платежи можно разделить на прогнозируемые, текущие (на долю этих двух групп приходится более 80% всех выплат), а также оперативные и аварийные. Для установления финансовой дисциплины необходимо четко определить приоритеты платежей , основываясь на нескольких критериях, – очередность платежей, срок задержки платежа, группа контрагентов и значимость контракта для компании. Для обеспечения четкой работы всех подразделений компании по планированию движения денежных средств и исполнению утвержденных планов необходимо описать и регламентировать соответствующие процессы , прежде всего, прохождение заявок на расходы, планирование поступлений, формирование платежного календаря. Повысить эффективность планирования позволяет систематический анализ плановых и фактических данных о поступлении денежных средств. Формирование предварительной версии платежного календаря осуществляется путем сведения в единую таблицу всех планов поступлений и заявок на расходы, прошедших контроль. Как правило, платежный календарь формируется и утверждается каждую неделю, при этом горизонт планирования обычно составляет от двух до четырех недель. Корректировка (балансировка) календаря проводится ежедневно по результатам анализа календаря с учетом изменений в планах поступлений и выплат. В ходе анализа платежного календаря необходимо убедиться, что ежедневный итоговый остаток денежных средств на всех счетах и в кассах компании неотрицателен. В зависимости от величины остатков принимаются меры по устранению дефицита или использованию свободных денежных средств.

В случае недостатка денежных средств можно исключить из календаря часть заявок на платежи, имеющие наиболее низкий ранг, или использовать резерв денежных средств. При наличии излишка денежных средств , превышающего величину установленного резерва на непредвиденные расходы, в платежный календарь включают заявки, поданные позже установленного срока. Если же величина свободных денежных средств превышает потребности компании, то принимается решение о вариантах их использования.

Функции казначейства по контролю сроков дебиторской и кредиторской задолженности связаны с принятием соответствующих мер: с одной стороны – не допускающих или минимизирующих просрочку по платежам дебиторов, выданных авансов, а с другой – реализующими возможность реструктуризации долгов кредиторам. Так же казначейство занимается управлением финансовыми рисками (валютные, кредитные, риски изменения % ставок и риски ликвидности)

Бюджет движения денежных средств - один из основных инструментов контроля за денежными потоками предприятия. Постоянное использование бюджета движения денежных средств позволяет менеджерам осуществлять анализ деятельности организации по системе "плановые величины - фактические данные" и дает действенные инструменты краткосрочного и среднесрочного управления организацией.

Благодаря механизму формирования бюджета движения денежных средств, основанному на контроле обязательств (дебиторской и кредиторской задолженности), менеджеры организации получают представление о структуре и объеме денежных поступлений в каждый момент времени, определяют кассовые разрывы и потребность в заемных средствах.

Способность бизнеса к генерации положительного денежного потока в течение длительного периода свидетельствует о возможности долгосрочного развития организации.

Говоря о механизме контроля за движением денежных средств, нужно четко определить терминологию. Существуют два принципиально разных документа:

1. отчет о движении денежных средств (cash flow statement), который является итоговым отчетным документом в финансовом (или бухгалтерском) учете;

2. бюджет (прогноз, кассовый бюджет) движения денежных средств (cash budget), который является плановым и отчетным документом в управленческом учете (или в бюджетировании).

Цель формирования бухгалтерского отчета о движении денежных средств - дать пользователям информацию об источниках притока денежных средств и направлениях их расходования, остатках денежных средств на счете, т.е. о фактически произошедших событиях, причем данные за период только суммируются на конкретную отчетную дату и какая-либо корректировка не предполагается.

Цель формирования бюджета движения денежных средств - планирование, контроль исполнения плановых показателей и анализ данных о движении денег и их эквивалентов за период. Механизм формирования информации динамичен - он предусматривает возможность корректировки данных в процессе исполнения бюджета и анализа "плановые величины - фактические данные".

Бюджет движения денежных средств - эффективный инструмент планирования и контроля за денежными потоками, который дает руководству организации представление:

- за счет какой деятельности организация получает денежные средства и способна ли она стабильно получать денежные средства от текущей деятельности;

- насколько организация зависит от заемных источников финансирования;

- когда возникают кассовые разрывы и за счет чего они могут быть покрыты, когда и на каких условиях могут быть получены кредиты и займы;

- получает ли организация достаточно ресурсов для дальнейшего роста;

- деятельности подразделения, что служит одним из критериев оценки работы их менеджеров;

- причинах расхождений финансовых результатов (зафиксированных в отчете о прибылях и убытках) и изменениях объемов денежных средств (зафиксированных в отчете о движении денежных средств).

Кроме того, бюджет движения денежных средств позволяет связать воедино денежные потоки финансово взаимосвязанных структур, поскольку отчет о движении денежных средств отражает только финансовые потоки одного юридического лица.

Стратегическим инвесторам (в случае предоставления им такой информации) бюджет движения денежных средств позволяет разрабатывать модели для оценки и сопоставления дисконтированной стоимости будущих потоков денежных средств различных компаний и реалистичность возврата средств.

Методы планирования оптимального остатка денежных средств.

Денежные активы (авуары), к-рыми оперирует предпр-е, определяют уровень его платежеспособности, влияют на величину операц. цикла, характ. его инвестиционные возм-ти. Выделяют след. виды остатка ДС предприятия: 1. операционный (трансакционный) – обеспечивает текущие потребности компании. Потребность в операционном остатке рассчитывается: ДА пл = ПО од / О да, где ПО од – планируемый объём ден. оборота по операционной деят-ти, О да – количество оборотов среднего остатка ДС в периоде. Также эта потребность м.б. установлена на основе отчетного показателя, если было установлено, что он обеспечивал своевременность поступления всех платежей, связанных с операционной деятельностью: ДА пл = ДА ср +(ПО од -ФО од)/О да, где ДА ср – средний размер остатка ДС в предшествующем периоде, ПО од и ФО од – планируемый и фактический остатки ДС в отчетном периоде. 2. страховой (резервный) – форм-ся с целью снижения риска от несвоевременного поступления средств от операц. деятельности. Потребность в страх. остатке: ДА с = ДА пл *КВ пдс, гле КВ пдс – коэф-т вариации поступления ДС в отчетном периоде (КВ пдс = σ/ДА ср). 3. компенсационный – форм-ся по требованию комм. банка в обеспечение краткосрочных кредитов (если это предусмотрено соглашением о банковском обслуживании). 4. инвестиционный (спекулятивный) – с целью осуществления краткосрочных фин. вложений. Как правило, планируется исходя из фин. возможностей и только после того, как обеспечены потребности в др. видах остатков. Критерием форм-я этой части ден. активов выступает необходимость обеспечения более высокого коэфф-та рентабельности краткосрочных инвестиций по сравнению с коэфф-том рентабельности операц. активов.Общий размер сред. остатка ДС: ДА=ДА пл +ДА с +ДА комп +ДА инв.Для расчета оптимального расчета остатка ДС на РС также используются модели, позволяющие оценить общий объем денежных средств и их эквивалентов, долю, которую следует держать на РС, долю, которую нужно держать в виде быстрореализуемых ц.б., а также оценить моменты трансформации ДС и быстрореализуемых активов.

1. Модель Баумоля . Предполагается, что предприятие начинает работать, имея оптимальный для него уровень денежных средств, и затем постепенно расходует их в течении некоторого периода. Все поступающие средства предприятие вкладывает в краткосрочные ценные бумаги. Как только запас денежных средств истощается, предприятие продает ценные бумаги и доводит запас денежных средств до первоначальной величины. Денежные потоки устойчивы и предсказуемы, отсутствуют циклические колебания и сезонность. Максимальный остаток денежных средств: Где ДА макс – оптимальный размер максимального остатка денежных активов предприятия; Ро – расходы по конвертации денежных средств в ценные бумаги (по обслуживанию одной операции пополнения денежных средств);ПОдо – планируемый объем денежного оборота (суммы расходования денежных средств) Оптимальный остаток денежных средств, в соответствии с моделью Баумоля, рассчитывается по следующей формуле: Где ДА – оптимальный размер максимального остатка денежных активов предприятия; Модель хороша для предприятий, денежные расходы в которых стабильны и предсказуемы. Такого практически не бывает =>

2. Модель Миллера-Орра. Учитывает фактор неопределенности денежных выплат и поступлений. Суть модели –определение верхнего и нижнего пределов колебаний остатков денежных средств, а также оптимального остатка денежных средств. Если фактический остаток достигает верхнего предела, то предприятию необходимо приобретать денежные эквиваленты до тех пор пока остаток д.с. не станет оптимальным. И наоборот. 3 этапа: 1. Определение нижнего остатка денежных средств (экспертным путем) 2- Определение диапазона между верхним и нижним пределами. Формула для определения диапазона колебаний: , где Где, ДКО м/м – диапазон колебаний суммы остатка денежных активов между минимальным и максимальным его значением; Ро – расходы по обслуживанию одной операции пополнения денежных средств; - среднеквадратическое (стандартное) отклонение ежедневного объема денежного оборота; Пд – среднедневной уровень потерь альтернативных доходов при хранении денежных средств.Следовательно, максимальный и средний остатки денежных можно вычислить по следующим формулам: ; .Основным недостатком модели Миллера-Орра является то, что размер максимального остатка денежных средств устанавливается в зависимости от минимального остатка, но при этом нет четкой методики расчета этой нижней границы, а это усложняет задачу финансового менеджера и делает эту модель субъективной.